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【要約まとめ】新規事業の実践論:麻生要一(News Picks Publishing)

本ページは、筆者の個人的な備忘録として読書感想を残しておくためのものです。

なので、私が大切だと思ったポイントを箇条書きでアウトプットしています。

今回の書籍は下記の本です。みなさんのご参考になれば嬉しく感じます。 

 

 

 

書籍のポイントピックアップ

はじめに 

  • 社内起業家の多くは、新規事業開発プロセスの中で「後天的に覚醒したリーダー」 。社内起業家として覚醒する瞬間がある。
  • 新規事業はせんみつ。1,000個のうち、成功するのは3つと言われる。

WILL(意思)のつくり方

  • 「誰の」「どんな課題を」「なぜあなたが」解決するのか?
  • 原体験化:社内企業家として覚醒する、自分が必ず解決すると言い出す瞬間。使命感圧倒的当事者意識と、取り組む領域の明確さが、形成された瞬間。
  • ゲンバに触れる:やりたいことが見つからない人はゲンバに全く足を運んでいない。単に、「見てないし、知らない」だけ。
  • ホンバを訪れる:新規事業開発の最前線。シリコンバレー・深センなど。先進的な企業を手伝う、プロボノ的に関わるサンカクなどのサービスを活用してみる。
  • ①誰でも良いので誰かにそこで感じたことを話す。②その人と小さな約束をすること。あのときたくさんの人に約束をしてしまったと自己暗示に変わる。

 

創業メンバーの選び方

  • WILLが同じで役割の異なる少人数を選ぶことが王道。
  • コミュニケーションスピードを上げるために、4人以上にはしないほうが良い。
  • 外部に絶対に委託できない役割を考える。その事業での競争優位性の源となる。

 

新規事業の6つのステージ(概要図参考

  • 新規事業案件に対して「儲かるのか」「具体的なのか」「やる意義があるのか」は決してしてはいけない質問。この質問と回答は、ひとつひとつが経営判断が正しいために、無自覚に新規事業を殺してしまう。
  1. ENTRY期
    実現できるかはわからないけれど、「確実にその課題を解決できる」ソリューション仮説を提示すること

  2. MVP期
    Minimum Value Product (検証可能な最小限の製品)。
    課題を持った顧客を見つけてきてソリューション仮説の検証をさせてもらう。
    事業仮説が投資可能で儲かる構造だと証明する。①売り方・値付け、②コスト構造の見積り、③時間軸を入れてシミュレーション。

  3. SEED期
    実際に商売を成立させ、グロースドライバー(顧客を拡大するための方法)を発見する。SEED期まで来て成立しないものは半分ほど。実際にやってみた結果、成立しなかったという事実はそれ自体が大きな学び。この段階では、製品と同じ以上に、営業・マーケ手法にユニークさが求められることも少なくない。

  4. ALPHA期
    資金を投下して、営業・マーケを促進し、顧客と売上・利益の拡大を実現する。CAC(Customer Acquisition Cost)の悪化、組織拡大に伴うコミュニケーションコスト増大、競合の出現にアンテナを張る。

  5. BETA期
    既存事業と比較可能な最小規模まで到達する。ガバナンスの強化が必要。今まで見過ごされていた小さな問題1つが、露呈すれば大きなリスクとなりうる。

  6. EXIT期
    新規事業としての枠組みを卒業。既存事業に匹敵する状態として認められるように。

 

新規事業の立ち上げ方

  • 常に「顧客起点」であること。既存事業では疑う余地もないほど正しい仕事の進め方が、新規事業開発の立ち上げ期においては、1つたりともやってはいけないことになる。「確認・事例・調査・会議・資料」を「社内・上司・先輩・競合」に対して行うことはしては行けない。

  • 300回顧客のところに行け。立ち上がった新規事業のチームが仮説を顧客のところに持っていった回数はだいたい300回になっていた。「仮説を顧客に持っていき、修正する」のサイクルをひたすらに回すことがやるべき唯一のこと。

  • 新規事業プロジェクトにおける最大の制約は時間。1日2回転をさせるために、顧客のところ以外に行く暇はない。プロジェクト開始直後は1日4〜10回転をしないと間に合わない。

新規事業の立ち上げ方(SEED期)

  • リリース直後にマーケティングはしてはいけない。いくら使って良いかの判断ができないから。
  • リリース直後にはLTV(Life Time Value)に向き合う。サービスを磨いてLTVを高めれば、マーケ予算含めて取りうる打ち手が増えるから。
  • リリース直後に向き合うべきは、「最初の顧客」の成功
  • Primary Customer:以下の5点を満たす顧客。
    身内でないこと、はじめて商品を知って買ってくれること、正規の価格を支払うこと、購入後も確かに使っていること、満足をしてくれること。

社内会議攻略のための準備

「社内会議は重箱の隅をつつく会議」。決議したことを評価者が上司に説明できるかどうかが重要。提案内容が素晴らしいほど、変なツッコミを受けないかの検証を上司に通すために行う。そもそもサービスモデルや顧客価値について、質疑が多発する場合は提案がよいことに疑義が生じている状態。

  1. 数値ロジック
    「なぜその数字なのか」の質問に対して、「ーだからです」という日本語を用意しておく。汎用的で有効な方法は、数値を分解しておくこと。最終的に細かい話になっていくが、事業の本質の議論に持ち込められれば、納得感も醸成できる。事業計画の全項目を分解して説明できるようにしておく。

  2. 顧客の生の声
    実感を持てないという類の質疑を極力減らすためには、「顧客の生の声」を持っていく。評価者が実感せざるを得ない状況を作る。
  3. リスクシナリオと撤退ライン
    スケジュール遅れに対する質疑には、「リスクシナリオと撤退ラインを示す」ことが有効。3ヶ月遅れた場合は事業計画をこう修正する、6ヶ月遅れた場合は当初の投資回収プランが破綻するとして撤退する。

  4. 関連諸法規の提示
    調べたことをそのまま添付資料として載せておく。必要十分なだけ、ちゃんと調べていることを伝えることが重要

  5. 社内キーマン・社外権威者のコメント
    ヒアリングすらできていないのならば、評価者が上司に説明でいないものになってしまう。

  6. 空気を読んだ戦略図
    会社の全体戦略に対してどういう意味を持つのかを図にして用意しておく。

    (創業者のDNAという小技も会社によってはあり)。


経営陣がするべきこと、してはいけないこと

  • 画期的なアイデアは評価できない。良い例が、iPhone。だから、最初のアイデアに対して評価をしても意味がない。
  • 評価すべきはアイデアではなく、そのチームが300回に上る顧客との対話をやり抜けるかどうか。
  • 新規事業に規模は問わない。マザーズ上場企業でも約12年掛かって、営業利益が3.3億円ほど。
  • 新規事業立ち上げチームが小さくとも見事に新規事業を立ち上げたら、何倍も大きな相手を買収にいかせる。社内企業だからこそできる時間を短縮した事業拡大の手法。

 

もし内容にご興味を持たれましたら、本書籍をご購入ください。

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